OB体育目标管理是进行管理工作的基本方法和手段，即目标设定、分解、目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价和修正目标， 从而形成目标管理的P计划→D实施→C检查→A处理的循环，置于良性循环中的动态控制，才能使目标管理增值。

　　（三）责、权、利相结合原则 责、权、利原则是管理过程中的“三要素”，缺一不可，是项目管理的重要保证。在项目管理过程中，明确项目各参与方的责任，OB体育从而 形成了整个项目管理的责任网。在规定的权力范围内，各参与方互相牵制原则，对项目进行实质控制。各部门领导对各自下属在项目运行 期间的工作情况进行定期检查和考评，与工资奖金挂钩，做到奖罚分明。 五、企业内部基建工程管理的组织体系 （一）设置基建管理部门。实现让内行做管理，实现精细管理。基建管理部门主要职责包括： 1、制定项目管理的规范及实施细则、制定并完善项目成本管理体系。 2、制定经济合理的目标成本、客观准确的评估动态成本、严格审核各项工程费用，最终确保目标成本的有效控制。 3、建立信息管理系统，建立和完善工程信息资料库，收集先进项目控制举措，按照在建工程核算与管理的有关规定，审核办理各项 与成本相关的手续等。 4、定期报告成本控制的执行情况，分别对成本变动情况进行分析，汇报项目动态成本，掌握项目动态，及时提出控制要点，对项目 的整个项目流程实行动态监督与评价。 5、编制工程施工图预算，全面审核竣工工程结算，资料原件统一归档管理。 （二）设置独立的审计监督部门。 审计监督职能是对权力的制约与监督，独立性是保障审计职能发挥和监督成效的基石。确保审计独立性原则，亦能确保基建管理部门 的人员能够实事求是地检查、客观公正地评价与报告，使基建工程管理更加有序而且有效。 六、建立基建工程全过程动态控制系统 建立基建工程全过程动态控制系统，有效地掌握和共享数据资源，依靠计算机技术开发，将项目相关资料及时存入软件系统，授权各 参与方共享数据资源，能够有效地掌握工程实际情况，促进企业信息化、规范化、集成化、智能化管理，提高工作效率和经济效益。为企 业决策层对企业的资金运作、项目管理提供依据，并为企业制定项目实施计划做出指导。 结语：基建工程投资成本动态变化的特性决定了动态管理的必要性，企业内部基建工程引用赢得值法对项目实施动态管理，运用数据 处理、绩效指标揭示项目成本和进度的实际情况，分析变化趋势是进行项目动态管理的先决条件。企业内部基建工程动态管理，调动各专 业技术力量，加强各业务之间的合作与配合，促进企业防范风险，提高效益，在基建工程开展过程中起到了增值的目的。 参考文献： [1]建设工程造价管理.中国计划出版社，2017 [2]国务院办公厅.关于促进建筑业持续健康发展Βιβλιοθήκη Baidu意见国办发[2017]19号，2017.2

　　[导读] 摘要：自改革开放以来，随着建筑业的快速发展，传统的工程管理已经不能满足企业管理的要求，只有在新形式下改革创新，不断 发展才能立于不败之地。

　　湘电集团有限公司 湖南湘潭 411101 摘要：自改革开放以来，随着建筑业的快速发展，传统的工程管理已经不能满足企业管理的要求，只有在新形式下改革创新，不断发 展才能立于不败之地。文中对新形势下企业内部基建工程管理的特征，当前管理存在的问题，应对措施，工程管理的原则，组织体系，全 过程动态控制系统等进行分析，要求基建工程管理人员不再是碎片式的从事管理工作，需要在工程实施全过程各个阶段中担任重要角色。 企业只有加强公司内部管理才能为企业创造更多的经济效益。OB体育 关键词：基建工程、动态管理、赢得值法 企业内部基建工程管理是为加强企业新建、技改技措及基建工程项目实施，配合生产需要，降低工程成本、节约资金而设立的机构。 新形势下如何对企业基建工程实行动态管理，促进企业提高投资效益，值得每一位基建工程管理人员共同探讨。 一、新形势下企业内部基建工程管理的特征 （一）全面提高监管水平。完善工程质量安全和管理制度，健全企业负责、政府监管、社会监督的工程质量保障体系。 （二）实现基建工程项目全生命周期的数据共享和信息化管理，为项目方案优化和科学决策提供依据，促进建筑业提质增效。 二、当前企业内部基建工程管理存在的问题 （一）企业基建工程管理制度不健全，难以满足企业全方位管理要求。目前主要依据的是国家的法律法规及行业标准，企业缺乏基建 工程管理制度，基建管理人员工作中缺乏依据，也失去了对项目管理的有利先机，导致基建工程管理难以达到目标要求。 （二）企业基建工程费用失控主要原因。 1、客观环境原因，比如人工、材料、设备涨价、利率的变化、法规变化、OB体育自然因素、地基因素等； 2、企业自身原因，比如增加工程内容、投资规划不当、组织不落实、未按时付款、协调出现问题等。 3、项目设计原因，比如设计错误或漏项、设计标准变更、结构变更等； 4、施工原因，比如施工单位现场管理薄弱、施工组织设计不合理、质量事故、进度安排不当、与外单位关系协调不当等。 三、新形势下企业内基建工程管理的应对措施 （一）创新管理方法，动态开展企业基建工程管理 企业基建工程管理从源头开始，按建设程序从项目策划、评估、决策、设计、施工到竣工验收、投入生产整个建设过程。重视项目策 划阶段和设计阶段的管理，实施前对方案进行充分评审，已达到估算控制概算、概算控制预算、预算控制结算的成本管理目标。 （二）项目实施阶段：提升管理效率，以达到项目精细化管理。OB体育 采用赢得值法进行工程项目的费用、进度综合分析控制。利用计划工程预算费用BCWS（Budget Cost of Work Scheduled）、已完工 程实际费用ACWP（Actual Cost of Work Performed）、已完工程计划费用BCWP(Budget Cost of Work Performed)三个基本参数的差额 （或比值）测算相关费用偏差指标值。 ①费用偏差CV（Cost Variance），即BCWP减去ACWP的差，表示在报告时间节点处项目已完工程计划费用与已完工程实际费用之 间的偏差。 当CV＞0，表示项目实际费用低于预算值，工程费用有节支； 当CV＜0，表示项目实际费用超出预算值，工程费用超支； 当CV＝0，表示项目成本依照计划执行。 ②进度偏差SV（Schedule Variance），即BCWP减去BCWS的差，表示在报告时间节点处项目已完工程计划费用与当前计划工程预 算费用之间的偏差。 当SV＞0，表示项目实际完成工程量高于计划工程量，进度超前； 当SV＜0，表示项目实际完成工程量低于计划工程量，进度拖后； 当SV＝0，表示项目进度依照计划执行。 ③费用绩效指数CPI（Cost Performed Index），即BCWP与ACWP的比值。 当CPI＞1，表示项目已完成工程量费用低于预算，费用节支； 当CPI＜1，表示项目已完成工程量费用超出预算，费用超支； 当CPI＝1，表示实际费用与预算费用相吻合，表明项目费用按计划进行。 ④进度绩效指数SPI（Schedule Performed Index），OB体育即BCWP与BCWS的比值。 当SPI＞1，表示项目实际进度比计划进度提前； 当SPI＜1，表示项目进度出现延误； 当SPI＝1，表示项目实际进度等于计划进度。 通过收集项目的实际数据，可绘制出项目的时间—投资累计曲线（S曲线）。S曲线图反映的偏差是累计偏差，具有形象、直观的特 点。若项目出现成本和进度偏差，需要分析确定产生偏差的原因，并有针对性地制定纠偏措施。 四、企业内部基建工程管理的原则 （一）全面控制原则 全面控制是全员、全要素、全过程的控制。工程控制不仅仅是造价控制，更多的涉及到工程、技术、质量、环境等；参与控制的单位 也不仅是建设单位和承包单位，还涉及到勘察设计单位、材料供应单位、分包单位、监理单位、造价咨询机构等单位。工程项目的管理活 动，需渗透到决策、执行、监督、反馈等各个管理环节，避免出现空白和漏洞。 （二）目标管理原则